آی بی ایم: کیسے کاسپروف کو شکست دینے والی کمپنی چیٹ جی پی ٹی سے ہار گئی

آی بی ایم نے مصنوعی ذہانت کی تاریخ کے سب سے عظیم ابواب لکھے: ڈیپ بلو نے عالمی شطرنج چیمپئن کو شکست دی اور واٹسن نے جیوپارڈی پر قبضہ کیا۔ لیکن جب چیٹ جی پی ٹی آیا تو اے آئی کا یہ علمبردار خود کو میدان کنارے بیٹھا پایا جبکہ اسٹارٹ اپس اس کے اپنے میدان کو نئے انداز میں تعین کر رہے تھے۔ آی بی ایم کی کہانی اس مبتکر کی کامل المیہ ہے جو اپنے ہی انقلاب کا تماشائی بن گیا۔

11 مئی 1997 کو ڈیپ بلو نامی ایک مشین نے کچھ ناممکن سا کام کر دکھایا: اس نے گیری کاسپروف، تمام ادوار کے عظیم ترین شطرنج کھلاڑی، کو شکست دی ایک ایسے میچ میں جس نے ہمیشہ کے لیے بدل دیا کہ ہم مشینوں کی صلاحیات کے بارے میں کیا سوچتے ہیں۔ اس تاریخی لمحے کے پیچھے آی بی ایم کمپنی تھی۔

پچیس سال بعد، جب چیٹ جی پی ٹی نے اپنی گفتگو کی صلاحیات سے دنیا کو حیران کر دیا، آی بی ایم—وہی کمپنی جس نے کبھی مصنوعی ذہانت کی حدود کا تعین کیا تھا—کسی بھی دوسرے تماشائی کی طرح حیران رہ گئی۔

یہ کہانی اس بات کی ہے کہ کیسے آپ بیک وقت علمبردار اور پیچھے رہ جانے والے ہو سکتے ہیں۔

شان و شوکت کے دن: جب آی بی ایم اے آئی کا مستقبل طے کرتا تھا

ڈیپ بلو: وہ لمحہ جس نے سب کچھ بدل دیا (1997)

ڈیپ بلو اور کاسپروف کے درمیان مقابلہ صرف شطرنج کا کھیل نہیں تھا؛ یہ وہ لمحہ تھا جب انسانیت کو تسلیم کرنا پڑا کہ مشینیں ہمیں ان کاموں میں شکست دے سکتی ہیں جنہیں ہم صرف انسانی سمجھتے تھے:

فتح کے اعداد و شمار

فی سیکنڈ 200 ملین پوزیشنز: ڈیپ بلو کی پروسیسنگ کی صلاحیت
6 کھیل: تاریخی میچ کا دورانیہ
3.5 بمقابلہ 2.5: حتمی نتیجہ مشین کے حق میں
10 کروڑ ڈالر: پروجیکٹ میں آی بی ایم کی سرمایہ کاری
عالمی کوریج: میچ کے دوران 74 ملین ویب ہٹس

ثقافتی اثرات

ڈیپ بلو نے صرف کھیل نہیں جیتا؛ اس نے داستان ہی بدل دی:

مشین بمقابلہ انسان: مصنوعی برتری کا پہلا بڑے پیمانے پر واقعہ
آی بی ایم بطور صاحب بصیرت: اے آئی لیڈر کے طور پر پوزیشن
کمپیوٹنگ کی توثیق: کمپیوٹر “سوچ” سکتے تھے
شاندار مارکیٹنگ: برانڈ پوزیشننگ میں ناقابل شمار ROI

واٹسن: دوسرا انقلاب (2011)

اگر ڈیپ بلو نے ثابت کیا کہ مشینیں انسانوں سے بہتر حساب کتاب کر سکتی ہیں، تو واٹسن نے ثابت کیا کہ وہ سمجھ سکتی ہیں:

جیوپارڈی میں فتح

فطری زبان کی پروسیسنگ: فطری زبان میں سوالات کی سمجھ
علم کا انضمام: لاکھوں دستاویزات کا امتزاج
ریئل ٹائم ریزننگ: دباؤ میں سیکنڈوں میں جواب
$77,147: واٹسن کی جیتی گئی انعامی رقم بمقابلہ انسانی چیمپئنز کے $24,000 اور $21,600

لامحدود وعدہ

واٹسن اے آئی کا مستقبل لگتا تھا:

صحت کا انقلاب: اے آئی کی مدد سے طبی تشخیص
بزنس انٹیلیجنس: کاروباری ڈیٹا کا تجزیہ
قانونی تحقیق: خودکار قانونی تحقیق
مالی خدمات: ذہین مالی مشاورت

آی بی ایم کا اختراعی نظام (1990s-2010s)

آی بی ایم صرف پروڈکٹس نہیں بناتا تھا؛ یہ مستقبل بناتا تھا:

خالص تحقیق: آی بی ایم ریسرچ کے پاس 19 نوبل پرائز
پیٹنٹ لیڈرشپ: دہائیوں تک اے آئی پیٹنٹس میں عالمی لیڈر
تعلیمی پارٹنرشپ: اعلیٰ یونیورسٹیوں کے ساتھ تعاون
کھلے معیارات: کمپیوٹنگ میں بنیادی شراکت

عظیم ناکام وعدہ: حقیقی دنیا میں واٹسن

صحت: خواب جو ڈراؤنا خواب بن گیا

واٹسن فار آنکالوجی کو طبی تشخیص کے انقلاب کے طور پر پیش کیا گیا:

وعدے (2013-2016)

بہترین تشخیص: اے آئی جو انسانی آنکالوجسٹس سے بہتر ہوگا
ادبیات کا تجزیہ: تمام طبی علم کی پروسیسنگ
ذاتی بنانا: ہر مریض کے لیے موزوں علاج
جمہوری بنانا: اعلیٰ مہارت عالمی سطح پر دستیاب

بے رحم حقیقت (2017-2019)

غلط تجاویز: خطرناک تجاویز کے دستاویزی کیسز
ڈیٹا میں تعصب: امریکی ہسپتال کے طریقوں کی طرف متعصبانہ تربیت
طبی مزاحمت: ڈاکٹروں کا واٹسن کی تجاویز کو مسترد کرنا
منفی ROI: ہسپتالوں کا لاکھوں ڈالر کے کنٹریکٹس منسوخ کرنا

بنیادی مسئلہ: واٹسن کیل تلاش کرنے والے ہتھوڑے کی طرح

واٹسن ایک مخصوص مسئلے (جیوپارڈی) کا شاندار حل تھا، لیکن آی بی ایم نے اسے ہر چیز پر لگانے کی کوشش کی:

تخصص کی کمی

ہر چیز کے لیے ایک: تمام ڈومینز کے لیے ایک سسٹم
سطحی سیکھنا: گہری مہارت بمقابلہ سطحی سمجھ
ڈیٹا پر انحصار: بہت بڑے اور کامل ڈیٹاسیٹس کی ضرورت
انضمام کا ڈراؤنا خواب: نافذ کرنا انتہائی مشکل

زیادہ فروخت اور کم فراہمی

مارکیٹنگ کا شور: صلاحیات کے بارے میں غیر حقیقی وعدے
نفاذ کا فرق: ڈیمو اور حقیقی ڈپلائمنٹ میں فرق
کسٹمر کی مایوسی: منظم طور پر غیر پورے ہونے والی امیدیں
برانڈ کو نقصان: واٹسن زیادہ ریٹ شدہ اے آئی کا مترادف بن گیا

چیٹ جی پی ٹی کا لمحہ: جب دنیا آی بی ایم کے بغیر بدل گئی

30 نومبر 2022: وہ دن جب سب کچھ بدل گیا

جب اوپن اے آئی نے چیٹ جی پی ٹی لانچ کیا، اے آئی کی دنیا راتوں رات بدل گئی:

چیٹ جی پی ٹی نے دنوں میں جو کچھ حاصل کیا

10 کروڑ صارف: ٹیک تاریخ میں سب سے تیز اپنانا
فطری گفتگو: روانی اور بدیہی بات چیت
حقیقی ورسٹائل: متعدد کاموں کے لیے ایک ماڈل
آسان ڈپلائمنٹ: براہ راست ویب رسائی، پیچیدہ نفاذ نہیں

آی بی ایم کی پوزیشن: تماشائی

کوئی فوری جواب نہیں: آی بی ایم کے پاس چیٹ جی پی ٹی کا کوئی متبادل نہیں
فرسودہ واٹسن: ان کا فلیگ شپ اے آئی پروڈکٹ قبل التاریخ لگتا تھا
کھوئی ہوئی کہانی: اے آئی کی گفتگو پر کنٹرول نہیں رہا
ٹیلنٹ کا فرار: اعلیٰ محققین کا اسٹارٹ اپس میں شامل ہونے کے لیے جانا

تباہ کن تضاد

پہلو	واٹسن (2011)	چیٹ جی پی ٹی (2022)
رسائی	انٹرپرائز، نفاذ میں لاکھوں	مفت ویب رسائی
استعمال کی آسانی	مہینوں کی تربیت اور کسٹمائزیشن	سیکنڈوں میں استعمال کے لیے تیار
ورسٹائل	مخصوص ڈومین بڑے سیٹ اپ کے ساتھ	عمومی مقصد باکس سے باہر
صارف تجربہ	پیچیدہ انٹرفیسز	سادہ چیٹ
اپنانا	سینکڑوں انٹرپرائز کلائنٹس	2 مہینوں میں 10 کروڑ+ صارف

زوال کا تجزیہ: کیا غلط ہوا؟

1. لیگیسی بزنس کا جال

آی بی ایم اپنی کاروباری کامیابی کا شکار بن گیا:

روایتی کاروباری ماڈل

انٹرپرائز سیلز: 12-18 مہینے کے سیلز سائیکلز
پروفیشنل سروسز: نفاذ اور کسٹمائزیشن سے آمدنی
ہائی مارجن کنسلٹنگ: فی گھنٹہ $1000+ کنسلٹنگ
خطرے سے بچنا: انٹرپرائز کلائنٹس “سیفٹی” کے لیے پیسے دیتے تھے

کنزیومر اے آئی سے عدم مطابقت

فوری تسکین: صارف فوری نتائج چاہتے ہیں
خود خدمت: کنسلٹنٹس کی فوج نہیں چاہتے
جمہوری رسائی: مفت یا سستے رسائی کے ماڈلز
تیز تکرار: مسلسل بہتری بمقابلہ سالانہ ریلیزز

2. اسٹارٹ اپ مخالف کارپوریٹ DNA

آی بی ایم نے تیز اختراع کے مخالف ثقافت تیار کی:

بیوروکریسی بمقابلہ چستی

فیصلے کی تہیں: پروجیکٹس کے لیے 7+ منظوری کی سطحیں
رسک مینجمنٹ: ہر پہل کے لیے تفصیلی بزنس کیس درکار
سہ ماہی دباؤ: طویل مدتی شرطوں بمقابلہ سہ ماہی نتائج پر فوکس
کمیٹی اختراع: چھوٹی ٹیموں بمقابلہ کمیٹی کے ذریعے اختراع

روایتی ٹیلنٹ مینجمنٹ

ہائرارکی پر مبنی: خدمت کے سالوں کی بنیاد پر ترقیاں
عمل پر مرکوز: نتائج پر عمل کی پیروی کو ترجیح دینا
قدامت پسند بھرتی: کارپوریٹ تجربے والے پی ایچ ڈی کو ترجیح
برقراری کے مسائل: اسٹارٹ اپ ایکویٹی سے مقابلہ کرنے میں ناکامی

3. اے آئی مارکیٹ کی غلط فہمی

آی بی ایم نے غلط تشریح کی کہ اے آئی کہاں جا رہا ہے:

صرف انٹرپرائز فوکس

B2B ٹنل ویژن: اے آئی کی B2C صلاحیت کو نظرانداز کرنا
عمودی حل: عمومی بنانے بمقابلہ خصوصی بنانا
نفاذ کی پیچیدگی: ڈپلائمنٹ کو زیادہ پیچیدہ بنانا
قیمت کی خرابیاں: ممنوعی قیمت کے ماڈلز

ٹیکنالوجی فلسفے کی خرابیاں

علامتی اے آئی: قاعدہ پر مبنی سسٹمز پر فوکس
نالج گرافس: سیکھے گئے نمائندگیوں بمقابلہ دستی نقطہ نظر
ڈھانچہ دار ڈیٹا: صاف، منظم ڈیٹا کا تصور
قطعی سسٹمز: امکانی نقطہ نظر سے مزاحمت

4. ٹیلنٹ وار ہارنا

آی بی ایم بہترین اے آئی ٹیلنٹ کے لیے لڑائی ہار گیا:

منظم دماغی فرار

اسٹارٹ اپ کشش: کارپوریٹ تنخواہوں بمقابلہ ایکویٹی اور اثر
تحقیقی آزادی: کارپوریٹ پابندیوں بمقابلہ تعلیمی لچک
اشاعت کی پالیسیاں: تحقیق کی بانٹنے پر پابندیاں
اختراع کی رفتار: سست ترقیاتی چکروں سے مایوسی

دیر سے جواب: واٹسن ایکس اور بحالی کی حکمت عملی

واٹسن ایکس (2023): دوبارہ ایجاد کی کوشش

آی بی ایم نے جنریٹو اے آئی انقلاب کے جواب کے طور پر واٹسن ایکس لانچ کیا:

اجزاء

watsonx.ai: اے آئی ماڈلز کو تربیت دینے، تصدیق کرنے اور ڈپلائی کرنے کا پلیٹ فارم
watsonx.data: تجزیات اور اے آئی کے لیے ڈیٹا اسٹور
watsonx.governance: ذمہ دار اے آئی اور کمپلائنس کے اوزار
بنیادی ماڈلز: انٹرپرائز کے لیے گرینائٹ سیریز

مختلف پوزیشننگ

آی بی ایم نے مختلف ہونے کی کوشش کی:

انٹرپرائز فوکس: کارپوریٹ ماحول کے لیے ڈیزائن شدہ اے آئی
گورننس فرسٹ: ذمہ دار اے آئی اور کمپلائنس پر زور
ہائبرڈ کلاؤڈ: ریڈ ہیٹ اوپن شفٹ کے ساتھ انضمام
صنعتی تخصص: صنعت کے مطابق پہلے سے تربیت یافتہ ماڈلز

ریڈ ہیٹ: بقاء کا شرط

34 بلین ڈالر کے لیے ریڈ ہیٹ کا حصول آی بی ایم کا سب سے بڑا شرط تھا:

اسٹریٹیجک منطق

کلاؤڈ منتقلی: انٹرپرائزز کو کلاؤڈ میں منتقل کرنے میں مدد
کنٹینر آرکسٹریشن: کوبرنیٹس ڈپلائمنٹ کا مستقبل
ہائبرڈ حکمت عملی: آن پریمائسز اور کلاؤڈ کے درمیان پل
ڈویلپر تعلقات: اوپن سورس کمیونٹی تک رسائی

ملے جلے نتائج

آمدنی میں اضافہ: ریڈ ہیٹ آی بی ایم کے اندر بڑھتا رہا
مارکیٹ پوزیشن: ہائبرڈ کلاؤڈ لیڈرشپ
انضمام کے چیلنجز: تنظیموں کے درمیان ثقافتی تصادم
اے آئی انضمام: ریڈ ہیٹ اور واٹسن کے درمیان سست انضمام

مسابقتی تجزیہ: آی بی ایم بمقابلہ نئے لیڈرز

آی بی ایم بمقابلہ اوپن اے آئی: نسلی تضاد

پہلو	آی بی ایم	اوپن اے آئی
بنیاد	1911 (113 سال)	2015 (9 سال)
ملازمین	350,000+	1,500+
آمدنی	$60B	$2B (2024 کی پیشن گوئی)
مارکیٹ کیپ	$120B	$90B (نجی تشخیص)
اے آئی نقطہ نظر	انٹرپرائز فرسٹ، عمودی	کنزیومر فرسٹ، افقی
ڈپلائمنٹ	پیچیدہ، کسٹمائزڈ	سادہ، معیاری

آی بی ایم کے دیرپا فوائد

اس سب کے باوجود، آی بی ایم منفرد طاقتیں برقرار رکھتا ہے:

انٹرپرائز رشتے

فارچون 500 رسوخ: فارچون 500 کے 95% کے ساتھ تعلقات
اعتماد کا عنصر: کارپوریٹ اعتماد بنانے کے دہائیاں
کمپلائنس مہارت: ریگولیٹری ضروریات کی سمجھ
عالمی موجودگی: 170+ ممالک میں آپریشنز

تکنیکی انفراسٹرکچر

کوانٹم کمپیوٹنگ: کوانٹم تحقیق میں لیڈرشپ
ہائبرڈ کلاؤڈ: پیچیدہ آرکیٹیکچرز میں مہارت
سیکیورٹی: انٹرپرائز سیکیورٹی کے دہائیوں کا تجربہ
تحقیق کی گہرائی: تاریخ میں اب بھی 19 نوبل پرائز فاتحین

ڈھانچہ گت نقصانات

لیکن حدود بنیادی ہیں:

ثقافتی جمود

اختراع کی رفتار: ہفتوں/دنوں بمقابلہ ڈپلائی کرنے میں سہ ماہی
خطرے کی رواداری: جارحانہ تجربات بمقابلہ قدامت پسندی
فیصلہ سازی: انفرادی بااختیار بنانے بمقابلہ کمیٹی
ٹیلنٹ اٹریکشن: اسٹارٹ اپ بمقابلہ کارپوریٹ اپیل

مارکیٹ پوزیشننگ

کنزیومر مائنڈ شیئر: کنزیومر اے آئی میں غیر مرئی
ڈویلپر رشتے: اے آئی ڈویلپر کمیونٹی میں محدود موجودگی
اوپن سورس: دیر سے اور محدود شراکت
ایکو سسٹم: پلیٹ فارم لیڈرشپ بمقابلہ پارٹنر پر منحصر

آی بی ایم کیس سے سبق

1. اختراع کو بیوروکریٹک نہیں بنایا جا سکتا

آی بی ایم نے ثابت کیا کہ وسائل، ٹیلنٹ، اور تاریخ رکھنا اختراعی رہنے کی ضمانت نہیں دیتا اگر اندرونی عمل تخلیقی صلاحیت کو مار دیں۔

2. ٹیک میں ٹائمنگ بے رحم ہے

1997 میں پہلے ہونا مستقل حقوق نہیں دیتا۔ ٹیکنالوجی میں، ہر نسل کو اپنی جگہ صفر سے حاصل کرنی پڑتی ہے۔

3. کنزیومر اپنانا انٹرپرائز کو چلاتا ہے

آی بی ایم صرف انٹرپرائز پر مرکوز رہا جبکہ دنیا کنزیومر اپنانے سے انٹرپرائز ڈپلائمنٹ کی طرف تبدیل ہو رہی تھی۔

4. پلیٹ فارم پروڈکٹس کو شکست دیتا ہے

جبکہ آی بی ایم پیچیدہ پروڈکٹس فروخت کر رہا تھا، نئے لیڈرز ایسے پلیٹ فارمز بنا رہے تھے جن کا دوسرے اختراع کے لیے استعمال کر سکتے تھے۔

5. ثقافت حکمت عملی کو ناشتے میں کھا جاتی ہے

آی بی ایم کی کارپوریٹ ثقافت، روایتی کاروبار کے لیے بہترین، اے آئی اختراع کی رفتار اور انداز سے غیر موافق ہو گئی۔

مستقبل: کیا آی بی ایم اہمیت واپس حاصل کر سکتا ہے؟

خوش بینانہ منظر نامہ: “انٹرپرائز قلعہ”

آی بی ایم ایک قابل دفاع مقام بنا سکتا ہے:

ریگولیٹیڈ انڈسٹریز: بینکنگ، ہیلتھ کیئر، حکومت سخت کمپلائنس کے ساتھ
ہائبرڈ کلاؤڈ لیڈرشپ: لیگیسی سسٹمز اور جدید اے آئی کے درمیان پل
کوانٹم فائدہ: اگلی نسل کمپیوٹنگ میں لیڈرشپ
اعتماد کا پریمیم: انٹرپرائزز “محفوظ” اے آئی کے لیے اضافی ادائیگی

مایوس کن منظر نامہ: “مستقل زوال”

یا مسلسل گرتا رہ سکتا ہے:

کموڈٹائزڈ سروسز: اے آئی ٹولز معیاری اور سستے ہو جاتے ہیں
ٹیلنٹ کا فرار: بہترین محققین جانا جاری رکھتے ہیں
نسلی تبدیلی: نئے CIOs کلاؤڈ نیٹو حل کو ترجیح دیتے ہیں
اختراعی تاخیر: لیڈرز کے ساتھ فاصلہ ناقابل عبور ہو جاتا ہے

سب سے ممکنہ منظر نامہ: “منافع بخش غیر اہمیت”

سب سے زیادہ امکان یہ ہے کہ آی بی ایم:

آمدنی برقرار رکھے گا: موجودہ انٹرپرائز کنٹریکٹس اور سروسز
کہانی کھوئے گا: اے آئی کا مستقبل تشکیل نہیں دے گا
مقامات تلاش کرے گا: خصوصی علاقے جہاں گورننس اہمیت رکھتی ہے
یوٹیلٹی بن جائے گا: اہم لیکن اختراعی نہیں

غور و فکر: اپنے ہی بھولبلیے میں کھویا ہوا علمبردار

آی بی ایم کی اے آئی کہانی کامل یونانی المیہ ہے۔ جس کمپنی نے ہمیں سکھایا کہ مشینیں سوچ سکتی ہیں وہ خود سوچنا بھول گئی۔

مستقل تضادات

علمبردار کا پیراڈاکس

آی بی ایم نے وہ تصورات ایجاد کیے جو اب اے آئی پر غالب ہیں:

فطری زبان کی پروسیسنگ: چیٹ جی پی ٹی کی بنیاد
علم کی تدبیر: جدید سسٹمز کا مرکز
مشین لرننگ: ڈیپ لرننگ کا پیش رو
کمپیوٹر ویژن: ملٹی موڈل ماڈلز کی بنیادیں

لیکن اجزاء میں علمبردار ہونا مربوط پروڈکٹس میں لیڈرشپ کی ضمانت نہیں دیتا۔

کامیابی کا جال

انٹرپرائز کمپیوٹنگ میں آی بی ایم کی کامیابی نے پیدا کیا:

عمل کی لت: نتائج پر عمل کو ترجیح دینا
خطرے سے بچنا: موجودہ آمدنی کو کھانے کا خوف
کسٹمر کی جمود: موجودہ صورتحال سے اطمینان
اختراع کے اینٹی باڈیز: خلل کے خلاف تنظیمی مزاحمت

بنیادی سوالات

کیا یہ قابل اجتناب تھا؟ کیا آی بی ایم مختلف فیصلوں سے لیڈرشپ برقرار رکھ سکتا تھا؟
کیا یہ بازیافت کے قابل ہے؟ کیا کارپوریٹ دیو اختراعی لیڈرشپ واپس حاصل کر سکتا ہے؟
کیا ٹائمنگ اہمیت رکھتی ہے؟ کیا موقع کی کھڑکیاں ہیں جو چھوٹ جانے کے بعد واپس نہیں آتیں؟

عالمگیر سبق

آی بی ایم ہمیں سکھاتا ہے کہ ٹیکنالوجی میں، کوئی حاصل شدہ حقوق نہیں ہیں۔ آپ پیر کو مستقبل ایجاد کر سکتے ہیں اور جمعے کو فرسودہ ہو سکتے ہیں۔ لیڈ کرنے اور فالو کرنے کے درمیان فرق یہ نہیں کہ آپ نے کل کیا کیا، بلکہ آپ کی کل اپنے آپ کو نئے انداز میں تشکیل دینے کی صلاحیت۔

نتیجہ: اختراع کا آئینہ

جب ہم آی بی ایم کو دیکھتے ہیں، تو ہم ہر کامیاب کمپنی کے مسائل منعکس دیکھتے ہیں:

موجودہ آمدنی کی حفاظت کرتے ہوئے اختراع کیسے برقرار رکھیں؟
کاروباری محتاط پن کو اختراعی جرات کے ساتھ کیسے متوازن کریں؟
ایسے اسٹارٹ اپس سے کیسے مقابلہ کریں جن کے پاس کھونے کو کچھ نہیں؟

آی بی ایم کی کہانی—کاسپروف کو شکست دینے سے چیٹ جی پی ٹی سے شکست کھانے تک—یہ کہانی ہے کہ کیسے کامیابی قید بن سکتی ہے۔ یہ یاد دہانی ہے کہ ٹیکنالوجی کی دنیا میں، سب سے بڑا خطرہ کچھ نیا کرنے کی کوشش میں ناکام ہونا نہیں ہے۔

سب سے بڑا خطرہ پرانے کام میں اتنی کامیابی ہے کہ نیا بنانا بھول جائیں۔

آی بی ایم ہمیں سکھاتا ہے کہ آپ ٹیکنالوجی کی تاریخ کے سب سے شاندار ابواب لکھ سکتے ہیں اور پھر بھی جب اگلا انقلاب آئے تو فوٹ نوٹ بن سکتے ہیں۔ اے آئی میں، جیسے شطرنج میں، اس بات کی اہمیت نہیں کہ آپ نے پہلے کتنے کھیل جیتے ہیں: ہر کھیل صفر سے شروع ہوتا ہے۔